內(nèi)蒙古烏海爐門按照“集團總部管資本、子企業(yè)管資產(chǎn)、制造單元管生產(chǎn)”的三級管控定位，集團總部以上率下，優(yōu)化機構(gòu)職能設(shè)置?？偛坎块T數(shù)量減少23.5％，定員精簡10.8％；子企業(yè)圍繞資產(chǎn)經(jīng)營中心和利潤中心功能定位，部門壓縮25％。2.優(yōu)化精干崗位編制定員推進子企業(yè)內(nèi)部同類資源整合和子企業(yè)間同類業(yè)務(wù)資源整合，實行專業(yè)化、一體化。規(guī)范機構(gòu)編制設(shè)置標準，重新核定崗位編制，管理和技術(shù)崗位數(shù)量由2015年的41290人，減至24298人，減幅41％；各級班子的領(lǐng)導職數(shù)由2015年的2909人減至1614人，減少44.5％。3.推行逐級授權(quán)放權(quán)推動“集團-子企業(yè)-單元企業(yè)”逐級授權(quán)放權(quán)落實到位，對各級經(jīng)營主體授予生產(chǎn)經(jīng)營、機構(gòu)設(shè)置、選人用人、薪酬分配、業(yè)績考核等職權(quán)，對車間、班組長授予薪酬分配權(quán)、自由組閣權(quán)，有效激發(fā)各級管理層的活力動力。（三）堅持業(yè)績決定位置，推行管理人員“契約化”1.破除身份級別界限，擴大選人視野一是實行員分級分類管理。將員崗位層級分為二級正職、二級副職、三級正職、三級副職，破除按身份、按級別的傳統(tǒng)觀念，樹立看崗位、看貢獻的市場導向。